Tomáš Kubát: Nejlepší vedení je založeno na spolupráci, nikoli na uplatňování moci

V čele HPE v České republice nyní stojí Tomáš Kubát. Člověk, jehož kariéra je přímo propojena s historií této technologické společnosti. Jaké to je věnovat velkou část své profesní dráhy jedné firmě, poznat ji z různých úhlů a z různých rolí, a nakonec se postavit do jejího čela? V exkluzivním rozhovoru se dozvíte, co jej přitahuje na firemní kultuře HPE, jaké výzvy překonal a jaké plány má do budoucna on a HPE.

Tomáši, rád tvrdíte, že vše na světě má svůj důvod a pokud chceme mít možnost věci kolem sebe ovlivňovat, je dobré se snažit těm důvodům porozumět. Byl jste jmenován do čela českého zastoupení HPE. Začněme náš rozhovor tím, že se nám zkuste představit. Jak byste popsal sám sebe?

Jsem člověk s profesními i životními zkušenostmi, který věří ve zdravý rozum a důležitost porozumění souvislostem. Mám rád, když věci fungují, a zaměřuji se na kvalitu práce, kterou ale očekávám i od ostatních. Jsem týmový hráč, opravdu věřím v týmovou práci. Jsem člověk, který se nikdy nevzdává, a který se snaží chovat se férově a eticky. Snad se mi to i daří, protože mi to lidé většinou oplácejí stejným způsobem. Ale samozřejmě by bylo lepší zeptat se spíše jich, ať mě radši posuzují jiní.

 Když jste oznámil, že nastupujete do čela HPE v České republice, na vašich sociálních sítích to mělo velký ohlas. Čekal jste to?

Bylo to pro mě příjemné překvapení a radost. Zejména, když hodně lidí, kteří mě dlouho znají, ale s nimiž dnes nejsem pracovně spojen, mi vyjádřili podporu skutečně upřímně. Vážím si toho. Myslím, že je to odraz a vizitka dobré spolupráce v minulosti a také toho, že za mnou historicky nezůstává nějaká negativní stopa.

 Stopu, která za vámi zůstává, je ve vašem případě nutné vnímat v napojení na společnost HPE či dříve HP. Jak dlouho vlastně trvá toto spojení?

S HP a HPE jsem spojený celkem asi 30 let, i když s přestávkou. Poprvé jsem do HP nastoupil před mnoha lety a strávil tam 14 let, než jsem odešel do jiné firmy, kde se naskytla příležitost zajímavého profesního růstu. Asi po dvou letech mě pak oslovil můj budoucí šéf z HPE, jestli se nechci vrátit zpět do firmy, kde právě proběhla reorganizace. Domluvili jsme se a od té doby jsem zde dalších 14–15 let. Během těch dlouhých let jsem prošel různými rolemi – obchodními, manažerskými, včetně konzultačního a projektového byznysu – a každá etapa mi přinesla nové výzvy a něco nového mně naučila.

 Je to základ pro to, abyste mohl říct, že víte, jaká ta firma je?

Na samotné poznání firmy nepotřebujete letitou zkušenost. Ale pro manažerskou roli je naopak silná získaná zkušenost ve více směrech tím základem, takže ano, v tomto smyslu potvrzuji. Zpětně například vidím, jak užitečnou zkušenost pro manažerské role jsem získal z konzultačního a projektového byznysu.  Ale zpět k firmě, na kterou se ptáte. Když jsem poprvé přišel do HP, tehdy mě okouzlila firemní kultura, a hlavně snaha dělat ve firmě věci správně (a nikoliv to třeba nějak přechytračit) – a tato snaha dělat věci správně se týkala jak přístupu k zákazníkům, tak také přístupu firmy k zaměstnancům. Tyto elementy firemní kultury, které naši firmu odlišují od mnohých ostatních, ve mně zakořenily a dodnes je považuji za klíčový důvod, proč mám HPE tak rád.

 Jak byste vlastně firemní kulturu HPE představil?

Není sepsaná do pouček, ale když ve firmě nějaký čas budete, sám i díky kolegům poznáte, co dělat a co naopak nedělat a jak se chovat a jak spolupracovat. Myslím, že firemní kulturu do velké míry ovlivňuje a dotváří lokální management. Jádrem naší kultury je přátelské otevřené prostředí, vůle a chuť spolupracovat napříč týmy i celou organizací, komunikaci a spolupráci nebrání rozdílná organizační příslušnost ani hierarchie. Součástí firemní kultury je i kvalita – každý máme svého zákazníka, interního nebo externího, který od nás dostává výstup naší práce. Za kvalitu této práce musíme být odpovědni.

 Když jste udělal již zmíněný krok stranou do jiné firmy, poznal jste rozdíl?
Rozdíl byl obrovský – stylem fungování počínaje, motivací lidí konče. Prostě opravdu jiná kultura. U nás se nehraje na velkou hierarchii, panuje otevřenost a možnost mluvit na rovinu s kýmkoli. Tato atmosféra, kterou oceňují i mladí zaměstnanci, je klíčovou součástí naší firmy a jsem za to nesmírně rád.

Dají se v této souvislosti definovat i hodnoty, které uznáváte a které ve své nové roli chcete upřednostňovat?

Management by měl firmu řídit tak, aby zaměstnanci dobře pracovali, protože chtějí a nikoliv protože musí. To předpokládá dobře párovat osobnostní a odborné profily lidí s jejich pracovními rolemi. Ale zároveň ty odborné profily hmatatelně rozvíjet, ku prospěchu samotných lidí i firmy. Typ našeho byznysu zpravidla není „one-man-show“. Týmová spolupráce je proto základ. Týmová spolupráce musí být spontánní a srostlá s firemní kulturou. Je normální, že zároveň v týmu navzájem od sebe vyžadujeme vysokou kvalitu práce. Komunikujeme spolu otevřeně, abychom věděli, o co usilujeme, a abychom mohli řešit případné problémy.

Víme tak, o co a proč usilujeme a co kdo pro to má dělat. K tomu je potřeba spíš komunikace než uplatňování manažerské moci. To je jako se silným autem – výkon pod kapotou je k dispozici, ale pro normální jízdu víc efektu člověk udělá volantem než sešlapováním plynu až k podlaze. Nejlepší vedení je podle mě založeno převážně na spolupráci, nikoli na uplatňování moci – klíčem je, aby lidé sami chtěli. Tento soulad považuji za zásadní pro efektivní fungování. Těší mě, že tým české pobočky je skutečně vyspělý a zralý na tento styl.

Zažil jsem čtyři generální ředitele, kteří každý svým způsobem firmu formovali a rozvíjeli –jako dobré místo pro práci pro zaměstnance, i jako úspěšnou růstovou firmu v byznysu, kterou zákazníci preferují, což jsou dvě strany téže mince. To je i můj program. V přístupu mých předchůdců nacházím velkou inspiraci i dnes. A máme podmínky k tomu, aby to dobře zafungovalo v dalším období.

Jak vnímáte aktuální kondici firmy a stav české pobočky?

Jsme ve velmi dobrém stavu. Honza Kameníček odvedl skvělou práci, díky níž máme vyspělou organizaci s motivovanými lidmi a funkčním ekosystémem. A za to mu patří velký dík. Teď jde o to, stavět na tomto základě a rozvíjet firmu dál. Produktové portfolio a firemní strategie tomu jdou naproti.

Co bude vaše hlavní priorita ve vaší nové roli?

Podpořit dlouhodobý růst firmy. Klíčové oblasti jsou hybridní cloud, umělá inteligence a networking, které nám umožní zajistit růst a spokojenost zákazníků, zaměstnanců i akcionářů.

Mým cílem je udržet kontinuitu a stabilitu a pokračovat v růstu firmy. Zaměřím se na zejména na rozvojové oblasti – vytvořit konkrétní plány, určit zdroje a přispěvatele. Stavíme na pevném základu, který nyní máme a který se nám daří inovativně rozvíjet.

Moje nová role přináší více odpovědnosti, ale navazuje na to, co už funguje. Máme zkušený tým zaměstnanců a lokálního managementu, který se výborně doplňuje, což je naše velké aktivum.

Vaši zákazníci, ale i kolegové ve firmě, vás znají jako člověka, který neměl rád prázdná klišé, ale naopak se snažil mluvit srozumitelně a smysluplně. Můžeme se těšit na to, že se tohoto přístupu nevzdáte?

Ano, rozhodně. Stavím na tom, co snad umím dobře, a chci to dál rozvíjet. Vidím to jako součást své role – podívat se na věci z nadhledu, ukázat, v čem je firma dobrá, a předávat to tak, aby to každý pochopil.  Takže ano, na tohle se můžete spolehnout.