Proč digitálně transformovat? Protože změny jsou a budou stále rychlejší

Digitální transformace je proces, o kterém se v posledních měsících mluví bez ustání. Ale jemuž zároveň málokdo do detailů rozumí. Jednou z výjimek, byť to ze skromnosti nechce přiznat, je v českém prostředí Zdeněk Kaplan, generální ředitel společnosti O2 ITS. Absolvent numerické matematiky na Karlově univerzitě a Vysoké školy ekonomické v Praze pracoval v bezpečnostních složkách státu a pak na několika vrcholných obchodních či IT pozicích v ČSOB, České pojišťovně nebo PPF holdingu, dnes řídí společnost, jejímž hlavním mottem je maximální schopnost reakce na jakoukoli situaci. Což hezky vystihuje podstatu samotné digitální transformace.

„Z technologií, o kterých se dnes mluví nejčastěji – ať už jde o IoT, 5G sítě, machine learning, artificial intelligence, big data – za sebe nejvíc věřím právě řetězci, který podporuje digitální transformaci a agilitu firem. V rámci aplikačního vývoje to znamená mikroservisní architektura, kontejnerizace, multicloudy, bezpečnost a IaC (Infrastracture as Code) – souhrn prvků, který poskytuje na všech úrovních IT flexibilitu a schopnost bezprostředně reagovat na změnu,“ říká na úvod společného povídání.

Co vlastně stojí za tak masivní potřebou „digitálně transformovat“?

Jeden pohled jde ze samotných firem. Jak s oblibou říkají v O2: ‚lidé nejsou horizontálně škálovatelní‘. To v praxi znamená, že v okamžiku, kdy se vám něco podaří úspěšně prodat, máte problém všechno zpracovávat. Lidi nejsou připraveni dělat ‚peaky‘, mají své limity a vy potřebujete stroje, aby jim pomohly. Druhý pohled je ten, že klientský segment, zejména mladších nebo vzdělanějších lidí, trvá na takových věcech, jako je digital onboarding, bezdotyková komunikace a sociální sítě, aby si mohli všechno zařídit bez asistence a trošku s despektem koukají na asistované prodejní služby. Minimálně v těch segmentech, ve kterých jsem působil – primárně telco, IT, banking nebo pojišťovnictví – je podle mého názoru digitální transformace dnes už v rovině ‚must‘.

Často slýcháme, že je transformace proces, který nikdy nekončí. Ale vy přece jako manažer potřebujete znát milníky, ke kterým míříte. Mít stavy, kdy už je řešení připraveno, a začíná vám nést ovoce. Jak je to z vašeho pohledu?

Problém je v šíři pojmu, pod kterým si každý z nás představí něco jiného. V každém případě platí, že od okamžiku, kdy chcete udělat bezkontaktní procesy, většinou měníte samotnou podstatu firmy. Za digitální transformací stojí často vnitřní nastavení celé firmy a její celková koncepční změna. Protože ji ve starých paradigmatech, strukturách, organizacích, procesech, IT systémech, rizikovém managementu nejde jednoduše udělat. Abyste dosáhli toho, co chcete směrem ke klientům a vnitřní efektivitě, tak to často musíte celé překopat. V praxi je to ale často jako s mým oblíbeným bonmotem – když už tomu trendu neumím zabránit, tak ho aspoň musím monetizovat.

Nemají tradiční korporace a instituce nevýhodu proti technologickým dravcům, kteří postaví řešení na zelené louce a ve svém byznysu už automaticky počítají s nejmodernějšími technologiemi?

Hodně záleží na tom, jestli transformaci budete vnímat jako příležitost nebo jako hrozbu. Samozřejmě, že ve chvíli, kdy něco stavíte na zelené louce, tak si to automaticky postavíte podle nejnovějších trendů a všechny aplikace budete mít mikroservisované, kontejnerizované a cloudizované a perfektně zabezpečené. Ale na druhé straně – kde máte ty lidi? Odborníkdy, kteří se museli někde naučit, jak to celé správně postavit a udržovat? Kde máte týmy, které prošly různými fázemi rozvoje IT, digitalizace a jsou dostatečně otevřené na to, aby byly schopné nové trendy vstřebávat a často je také udávat. Kdybych se na to díval čistě z pohledu toho, kolik mě stojí transformace ‚legacy prvků‘, tak vždycky vyhraje greenfield. Jenomže, když to stavím na zelené louce, musím se chtě nechtě spolehnout na plný outsourcing řady věcí, protože nemám potřebné knowhow nebo dostatečně kvalitní lidi. Musím se spokojit pouze s cizími službami, protože sám si nic nedodám. A to může v jistém okamžiku představovat i hrozbu. Proto jsem přesvědčený, že je vždy dobré mít nějakou historii a odžitou zkušenost. S týmem, který je dostatečně otevřený, aby byl schopný akceptovat trendy, přizpůsobovat se jim a mnohdy tlačit nové věci směrem ke klientům.

Typickým klientem O2 ITS jsou korporátní zákazníci. Naopak O2 se svými službami hodně míří do retailu – a vy jste jejich vnitřním dodavatelem IT služeb. Co svět B2B a B2C spojuje, a v čem se diametrálně liší?

Je velmi poznat, jestli strategie probíráte s korporátním klientem, nebo s O2. O2 má nějakou strategii a my se ji snažíme podpořit tím technologickým ‚enablementem‘. Ale u klientů se mnohdy strategii vůbec nedozvíme. Buď ji nemají definovanou, nebo se snaží obsluhovat spousty různých klientů a k tomu potřebují různé strategie, což nás vede k tomu, že musíme stavět jakési univerzální transformační kompetence tak, abychom byli schopni pomoci všem, byť jejich cíle jsou často různé. My se v rámci O2 ITS nesmíme upnout na jeden jediný směr asistované cesty k digitální transformaci. Ale musíme mít univerzální schopnosti a být maximálně flexibilní. Tak, abychom byli schopní reagovat na potřeby klientů. V tom je to na tom komerčním trhu těžší, protože v případě O2 víme, na čem jsme. U těch existujících to víme někdy a u těch budoucích nikdy.

Dá se vůbec nějak vyhodnotit, v jaké fázi digitální transformace daná firma je?

Je to s ní složité. Žádná transformace není něco, co by jednoduše skončilo nebo mělo pokaždé stejný průběh. Jestli se dá něco vyhodnocovat, tak spíš rychlost a s ní spojená schopnost adaptovat změny. Do toho je tento proces neustále zrychlovaný technologickým rozvojem, novými možnostmi a potřebami klientů. Před dvaceti lety neexistoval tlak na digital onboarding. Nejenže to technologicky nešlo, ale kromě toho by to stejně nikdo nechtěl. Tady se kombinují faktory toho, že klienti začínají potřebovat něco jiného než dřív, technologie jim to umožňují a zároveň to přináší nová rizika, jak s tím udržet tempo a celkovou bezpečnost, protože výzvy jsou každý měsíc nové a jiné.

Na co by měly firmy pamatovat, pokud se rozhodnou vydat se na cestu digitální transformace?

Všechny digitální transformace musí mít use-case. Majitelé či management by měli znát odpověď na banální otázku, proč se to vlastně dělá. Já si klidně dokážu představit firmu, která je natolik stabilní a má tak konzervativní byznys, že jim je tohle úplně nanic. Proč bych měl mít možnost mít dva releasy za den a měnit zákaznické funkcionality? Proč by měl mít rychlý time-to-market? Jedině tehdy, když mám trhu co nabídnout, když mám inovaci. Když ji nemám, stojí mě to jen režie.  Agilní přístupy nejsou samy o sobě levnější, ale vytvářejí vám prostor pro nové příležitosti. Když ty příležitosti nevidíte, je vám celá digitální transformace na nic.

Co českým firmám chybí, aby dokázaly být flexibilnější a efektivnější?

Nejsou to ani tak technologie, jako spíš lidé s výrazným know how. U všech firem, kde jsme dělali kontejnerizaci, někdo na konci dne přišel a povídá: „Jak se dělá bezpečnost containerů v cloudech?“ A já povídám: „Výborný dotaz, je to trošku jiné, než jste nejspíš zvyklí.“ Prostě je to komplexní i komplikovaný soubor agilních procesů jak na straně designu, tak na straně  IT dodávky. A je velmi ztížený tím, jak jsou samotné technologie složité, protože spravovat aplikační portfolio a provozovat něco, co je mikroservisované a containerizované a je to kompletně agile, dělá se to podle scrumu a bez tradičních waterfallů, je ve skutečnosti mnohem náročnější, než administrovat a provozovat tradiční architektury.